Kuluneen vuoden aikana olen pitänyt muutaman puheen instituutioiden ahdingosta. Idea on, että instituutiot pitävät usein itseään erinomaisina ja asemaansa erinomaisuutensa tuloksena. Käytännössä instituutiot ovat kuitenkin usein jonkin poliittisen tilanteen ja teknologian synnyttämiä jonkinasteisia monopoleja, jotka romahtavat, kun teknologiat muuttuvat. Aateliston asema oli seurausta alueellisesta monopolista maaomaisuuteen ja alkoi tuhoutua teollisen vallankumouksen myötä. Sanomalehdistön asema oli seurausta painotekniikasta ja sen kalleudesta: vain harvoilla oli varaa tehdä joukkoviestintää ja tästä seurasi eri asteisia monopoleja. Digitaalinen vallankumous synnyttää parhaillaan uusia instituutioita ja tuhoaa ennennäkemättömällä voimalla vanhoja.

Tuho jota olemme viime vuosina seuranneet painetussa mediassa ei ole yksityistapaus, vaan ennakkotapaus. Parhaillaan menevät uusiksi vähittäiskaupan rakenteet, pian oppimisen, terveydenhoidon, juridiikan, pankkitoiminnan ja hallinnon.

Puhuin hiljattain tästä kehityksestä Porin Hard Talk Festivalissa ja kun teema oli Kickstart Finland, niin päätin instituutioiden romuttumisen lisäksi puhua keinoista, joilla tässä maailmassa mahdollisesti pärjää. Hahmottelin neljä toimintastrategiaa tai ohjetta, jotka tuntuivat kestäviltä. Osin ne perustuvat omiin kokemuksiin, osin muiden oivaltaviin kristallisointeihin siitä, mitä tapahtuu ja mitä pitää tehdä. Erityisen suurta vaikutusta on ollut MIT Media Labin nykyisellä johtajalla Joi Itolla, jota haastattelin hiljan tulevaa kirjaprojektia varten sekä riskisijoittaja Ben Horowitzilla, jonka uusi kirja The Hard Thing About Hard Things on ehkä paras käytännön johtamistaidon oppikirja, jonka olen koskaan lukenut.

Nämä neljä ohjetta sopivat ennen kaikkea yksilöille, joille raivoisa muutos on lopulta paljon helpompaa kuin organisaatioille ja instituutioille. Yksilö muuttaa tarpeen tullen käytöstään hyvin nopeasti, joko uteliaisuuttaan tai koska hänen on pakko. Organisaatio sen sijaan näkee muutostarpeen, mutta siirtää sen toimikuntaan pohdittavaksi samalla kun maailma ajaa molemmilta puolilta ohi. Toisaalta, jos uskomme että organisaatio on yksilöiden summa, silloin sadan hengen porukassa jokainen haaste on sata kertaa polttavampi kuin se on yhden ihmisen kohdalla.

Neljä strategiaa perinteisten instituutioiden raunioille ovat:

Verkostoidu luodinkestävästi

Valta on aina ollut verkostoilla. Hyvät veljet, vapaamuurarit, kaverit, opiskelutoverit, paikallisosastot ja naapurit ovat hallinnan välineitä siinä missä virallisetkin asemat. Toisaalta viralliset asemat vaikuttavat aina siihen, miten me toimimme verkostoissamme. Poliisien shakkikerhon varapuheenjohtaja verkostoituu todennäköisesti eri tavalla kuin kannabisyhdistyksen sihteeri. Suomessa, jossa me olemme sosiaalisissa suhteissamme kovin mekaanisia ja tittelinkipeitä, tämä korostuu. Kun instituutiot, ne joilta saimme tittelimme tai arvosanamme, heikkenevät, kuinka meidän käy? Oletko sinä verkostoitunut, vai tittelisi?

Kun saat potkut – ja nykymaailmassa kaikki saavat potkut – soiko puhelimesi vielä muutaman kuukauden päästä? Saatko kutsuja seminaareihin, illallisille, kaljalle? Oletko verkostoitunut, koska olet innostava, antelias ja osaava, vai siksi että sinulla on yhtiön käynti- ja luottokortti? Jos firmasi tekee konkurssin, onko verkostossasi ihmisiä, joiden kanssa voit jutella vaihtoehdoistasi ja aloittaa yhdessä uutta, vai onko ainoa vaihtoehtosi ryömiä yöllä saunaan haulikon kanssa?

Kestävä verkosto on uusi instituutio.

Älä pyydä lupaa innovoida

Internet on teknologinen muutos, joka vaikuttaa kaikkiin niihin tapoihin, joilla olemme vuorovaikutuksessa ihmisiin ja koneisiin. Samalla se tuo syvälle käyviä sosiaalisia ja maailmankatsomuksellisia muutoksia. Suuri filosofinen ja toiminnallinen muutos on, että nykymaailmassa ei pyydetä lupaa innovoida. Google ei pyytänyt lupaa, kun se päätti järjestää kaiken maailman tiedon uudestaan. Amazon ei pyytänyt lupaa, kun se tuhosi kirjakaupat koko englanninkielisessä maailmassa (noin alkajaisiksi). Uber ei pyydä lupaa maailman taksiliikenteen uudistamiseen eikä Airbnb pyydä lupaa majoitusteollisuuden järisyttämiseen.

Mitä vanhempi ja suurempi organisaatio on sitä todennäköisimmin sen kulttuuri rakentuu loputtomien lupaportaiden varaan. Asema organisaatiossa tarkoittaa sitä, että voi antaa luvan johonkin – ja että johonkin toiseen asiaan pitää pyytää lupaa. Kulttuuri kertoo, mitä organisaatiossa on ”tapana tehdä” tai ”on jo kokeiltu”. Nämä ovat porukkaa koossa pitäviä ja hallinnon järjestyksessä pitäviä, mutta samalla muutokselta suojelevia ja siksi itsetuhoisia voimia. Muutos on mahdollisuus siellä, missä lupaa ei pyydetä. Muualla se on miltei mahdottomuus.

Keksi kustannukset uudestaan

Röyhkeä, lupaa kysymätön innovaatio muuttaa talouden rakenteita tavoilla, jotka ovat instituutioille sietämättömiä. Elämme yltäkylläisyydessä, mutta olemme jatkuvassa kustannuskriisissä. Perinteiset instituutiot eivät voi kuin leikata, leikata ja lopulta halvaantua, kun resurssit eivät tunnu riittävän mihinkään.

Tämä johtuu siitä, että globalisaation ja internetin kautta uudet teknologiat ovat nopeasti kaikkien saatavilla. Käyttäytyminen muuttuu ja myyntihinnat laskevat nopeammin kuin perinteiset organisaatiot ehtivät muuttaa toimintatapojaan. Nopean kapitalismin aikakautena kustannustauti eli hitaasta tuottavuuden kasvusta johtuva kustannusinflaatio, joka oli aikaisemmin lähinnä taiteiden, terveydenhoidon ja koulutuksen ongelma, on yhtäkkiä maailmanlaajuinen epidemia.

Yksikään toimiala ei ole turvassa. 3D-printterillä voi tehdä vaatekaapissa asioita, joihin aikaisemmin tarvittiin tehdas. Ja jos tarvitsee jotakin suurempaa ja monimutkaisempaa sen voi kuka tahansa tilata Kiinasta ja koko ajan edullisemmin. Yhden ihmisen DNA:n sekvensointi eli kartoittaminen maksoi 13 vuotta sitten 100 miljoonaa dollaria, nyt alle 5000 dollaria. Teollista tuotantoa, geenitekniikkaa ja biotaloutta tutkitaan ja kehitetään kohta autotalleissa ja opiskelija-asuntoloissa samaan tapaan kuin tietotekniikkaa. Ja jos raha loppuu, sitäkin saa nykyään verkosta, vaikkapa joukkorahoituksen kautta.

Tässä maailmassa perinteisen toimintamallin pelastaminen kustannuksia leikkaamalla ei ole kestävä ratkaisu. Se on samaa kuin söisi pelastusveneessä omaa jalkaansa. Ratkaisu on mennä muualle, keksiä koko juttu uudestaan. Jos ei uskalla kerralla, niin sitten paloina, jos ei edes paloina, niin sitten pitää perustaa rinnakkainen organisaatio ja kokeilla täysin uusia toimintamalleja siellä.

Pistä hösseliksi tai kuole

Akateemisessa maailmassa tutkimuksen tai muun paperin julkaiseminen on usein elinehto, englanniksi sanotaan publish or perish. Jos ei saa tuotostaan seminaareihin ja aikakauskirjoihin, happi loppuu. Toisaalta, niin kauan kuin onnistuu julkaisemaan, se kokolailla riittää. MIT:n Media Labin perustaja Nicholas Negroponte muotoili lauseen uudestaan joskus kaksikymmentä vuotta sitten asuun demoa tai kuole, demo or die. Teknologian ja ennen kaikkea tietoteknologian maailmassa julkaiseminen ei ollut se sytyttävä eikä töitä tuova juttu, vaan oman osaamisen todistaminen näppärällä ja näyttävällä ohjelmanpätkällä, demolla. Ensin hakkeriyhteisö, sitten suuryritykset huomasivat demon ja sen jälkeen tekijän ura lähti nousukiitoon. Negroponten aikana ajatuksesta demo or die tuli miltei uskontunnustus.

Media Labin nykyinen johtaja Joi Ito, joka on ollut varhaisen vaiheen sijoittaja muun muassa Flickrissä, Kickstarterissa, Twitterissä, ja Tecnoratissa, menee askelen pidemmälle ja väittää, että nykymaailmassa oma tuotos on lähetettävä tosimaailmaan niin nopeasti kuin mahdollista, deploy or die. Maailmassa, jossa tuotantokustannukset laskevat ja teknologiat kehittyvät ennennäkemätöntä vauhtia, kenelläkään ei ole enää varaa jäädä pyörimään demojen kanssa, puhumattakaan papereiden. Jos haluaa, että tekemisellä on vaikutusta, on pistettävä hösseliksi, heti. Jos ei pistä, muut kyllä pistävät.