Great Point tekee sisältöstrategioita ja toteuttaa niitä. Sisältöstrategia on käyttöohjekirja, joka kertoo, miten omaa sisältötuotantoa pyöritetään tuloksellisesti. Mutta jotta voimme vastata kysymykseen miten, meidän pitäisi tietää miksi.

Miksi on strateginen kysymys. Miten on prosessikysymys. Harmillisen usein nämä kaksi menevät sekaisin. Hyvää sisältöstrategiaa, sisältöä ja lopulta tuloksia on miltei mahdotonta tehdä, jos strategia on hähmäinen. Usein se on hähmäinen, vaikka sen kuvitellaan olevan kirkas. Esimerkiksi kun:

1. Muoto on korvannut tarkoituksen. Kun organisaatio on hionut prosessejaan ja kulttuuriaan tarpeeksi kauan, se alkaa kuvitella, että oma historia ja tapa toimia ovat vastauksia kaikkiin kysymyksiin. Tätä tarkoitetaan, kun sanotaan, että ”kulttuuri syö strategian aamiaiseksi”. Tällainen touhu kantaa, jos maailma ei muutu. Kun se muuttuu, organisaatio ajautuu helposti peruuttamattoman kauaksi toivottomaan suuntaan.

2. Luullaan, että tavoite on strategia. Haluamme olla toimialamme ykkönen, haluamme kansainvälistyä, kannattavuuden pitää kasvaa 7%, haluamme laajentaa valikoimaamme, haluamme kaksinkertaistaa kävijämäärämme. Nämä eivät ole strategioita. Strategia ei ole maali. Strategia on vastaus kysymykseen, miksi tuohon maaliin päästään.

3. Tuotetta erehdytään pitämään strategiana. Moni, erityisesti alkuvaiheen yritys tai muu organisaatio ajattelee, että missio ja tuote riittävät strategiaksi. Loppu löytyy tekemällä. Kyllä ja ei. Strategia saattaa löytyä näin, mutta jos tekemisen ainoa ponnin on oma käsitys siitä, mitä maailma tarvitsee, se ei ehkä löydy koskaan.

Strategia on yhtä kuin kilpailuetu. Se vastaa kysymykseen, miksi kuluttaja, käyttäjä, jäsen, kannattaja tai päättäjä valitsee juuri tämän asian eikä jotakin toista. Kuluttajille tarjottavissa tuotteissa päätöstä muokkaavat vaikkapa hinta, laatu, tyyli, helppous, suosio tai ideologia. Elon Muskin Tesla-sähköautojen kasvavan menestyksen voi perustella näiden muuttujien avulla helposti. Erikoistuneille käyttäjäryhmille tarkoitetuissa tuotteissa kysymys on usein akuutin haasteen ratkaisemisesta ainutlaatuisella tavalla. Muskin toisen firman, SpaceX:n, Nasalle toimittamat uuden sukupolven avaruusraketit ovat tällaisia.

Strategia on joukko valintoja, joiden seurauksen oma organisaatio ja tuote on erilainen kuin kilpailijoiden. Hyvä strategia ei siis synny lukemalla samat kirjat kuin muutkin ja kopioimalla parhaita käytäntöjä. Kilpailuetu syntyy erilaisuudesta, joka ilahduttaa käyttäjää, ja tämän erilaisuuden taitavasta tuottamisesta. (Professori Michael Porter käytti tästä fantastisen puheenvuoron toukokuisessa Shared Value Leadership Summitissa. Mehevin pihvi alkaa paistua kohdassa 6:28: ”We’re gonna go to business school now…”)

Kun strategia-asiat ovat kunnossa, sisältöstrategian tekeminen on melko suoraviivaista. Sen voi edelleen tehdä hyvin tai huonosti, samoin kuin sitä seuraavan toteutuksen, mutta loistosuorituksen edellytys on hyvä strategia.

Varsinaisen strategian olemus on kiehtova. Se on lopulta hyvin lähellä inhimillistä peruskysymystä: Miksi minä olen olemassa? Ja aivan kuten yksittäisen ihmisen kohdalla, kysymyksen sietämätön vaikeus houkuttelee ohittamaan sen nopeasti. Vaikka vastauksia ei helposti löydykään, niiden etsimiselle on hyvä antaa tilaa. Kesä on siihen hyvää aikaa.

Sisältöstrategian teko on kellontarkkaa työtä, jota on hyvä tehdä silloin, kun ilma on jo vähän viileämpi, ajatukset tiivistyvät ja tulospaineet kihisevät aivokuoressa. Se on viileämmän vuodenajan hommaa, vähän kuin budjetin tai harjoitusohjelman tekemistä.

Strategia sen sijaan kuuluu kesään. Kesällä on kiva katsella aavaa merta, taivasta, metsää, vuoria tai nuotiota ja miettiä omaa paikkaa maailmakaikkeudessa ilman akuuttia tulospainetta. Välillä voi antaa ajatuksille luvan lennellä myös oman organisaation eksistentiaalisen ydinkysymyksen äärellä: Miksi me olemme olemassa?