”Paras tapa ottaa selvää, pitävätkö ihmiset kirjasta, on julkaista se”, opetti esimieheni ja mentorini Olli Arrakoski aloittaessani aikoinaan Tammen kustannusohjelman ylimpänä valitsijana. Ohje oli yhtä aikaa vitsikäs, seinähullu ja hyvin viisas. Vitsikäs se oli paradoksaalisuudessaan. Kustantamolla on käytössään valtava kokemus, huippuammattilaisia, asiantuntijaverkostot ja ja paljon dataa. Siksi on koomista väittää, että vasta julkaisemalla saa selville, onko sisällöllä arvoa. Mielipuolista tällaisen väittäminen on siksi, että kustantamon taloudellinen elinkelpoisuus perustuu sen kykyyn ennustaa sitä, mistä ihmiset pitävät. Tästä ajatuksesta luopuminen on kuin perustaisi yhtiön taloudellisen tulevaisuuden lottoamisen varaan. Ja silti väite on viisas. Lopulta me emme koskaan tiedä. Ja siinä, mitä me emme tiedä, piilee suurimpien menestysten mahdollisuus.

Tammessa me emme uskoneet Da Vinci -koodiin, mutta olimme uteliaita Harry Potterin suhteen. Ostimme sarjan julkaisuoikeudet puoli-ilmaiseksi ja saimme ensimmäiselle osalle myös vähälevikkisen kirjallisuuden käännöstukea. Vasta kolmannen kirjan kohdalla menestys räjähti ja investointimme palkittiin ruhtinaallisesti.

Tämä on se kohta, joka tekee kaikesta julkaisutoiminnasta niin kiehtovaa, niin epätoivoista ja niin jännitteistä. Yleisön mielenkiinnon heräämisen hinta on niin oikukas, että sitä on tuskastuttavaa koettaa sovittaa Exceliin tai osavuosikatsaukseen. Liikkeenjohtaja, sisältöjohtaja ja luovan työn tekijä elävät jatkuvasti eriasteisissa konfliktitilanteissa. Jos menestystä tulee, tilanne on melko rauhallinen, mutta eskaloituu, jos sitä ei tule. Viisas toimija tietää tämän ja kasvattaa jatkuvasti ammattitaitoaan ja ahnehtii tietoa, mutta pysyy ikuisesti nöyränä yleisön edessä.

Yksi digitaalisen ajan lupauksia on ollut, että data muuttaa tämänkin. Historiallisesti noin puolet Hollywood-elokuvista on flopannut taloudellisesti ja tv-puolella 65% tv-sarjoista on lopetettu kannattamattomina muutaman kauden jälkeen. Netflixin, joka nykyisin tietää yli sadan miljoonan käyttäjänsä jokaisen kaukosäätimen napsautuksen, on sanottu olevan esimerkki siitä, mitä on tulossa: ison datan voimalla voidaan tuottaa ihmisten tarpeet täsmällisesti kohtaavaa sisältöä.

Kun Netflix osti House of Cardsin oikeudet, se osasi ennustaa kilpakumppaneitaan HBO:ta ja AMC:tä paremmin, kuinka suosittu sarja olisi ja kuinka paljon siitä siksi pitäisi maksaa. Data siis parantaa ennustettavuutta.

Mutta data ei kerro tulevaisuutta. Netflix-tuotannot myös epäonnistuvat (The Get Down, Sense8, Girlboss, Gypsy…) jatkuvasti ja on kiinnostavaa, että yhtiön johto haluaisi sen epäonnistua vieläkin useammin. ”Meidän onnistumisprosenttimme on tällä hetkellä aivan liian korkea”, sanoi Netflixin toimitusjohtaja Reed Hastings hiljattain. ”Minä painostan sisältötiimiämme koko ajan, ’Meidän on otettava lisää riskiä ja tehtävä enemmän kaheleita kokeiluja’, koska meidän tuotantojen lopettamisasteemme pitäisi olla korkeampi.”

(Miksi me puhumme Netflixistä? saatat parahtaa. Eihän se ole sisältömarkkinointia! Väärin. Se on myös sitä. Yhtiön keskeinen syy investoida House of Cardsiin oli kasvattaa palvelun tilaajakuntaa.)

Data ei siis muuta pelin ydintä. Lopulta kukaan tai mikään ei tiedä tulevaisuutta.

Mitä tämä tarkoittaa sisältömarkkinoinnin näkökulmasta? Se tarkoittaa, että metodin peruslupausta ei ehkä kannata nielaista sellaisenaan. Menetelmän suuri lupaus on ollut, että toisin kuin perinteiseen mainontaan, kaikkeen tekemiseen voidaan liittää ennustettava kannattavuuslaskelma: sisällön tekeminen + jakaminen jaettuna syntyneiden kauppojen määrällä on yhden kaupan kustannus. Kun lisäksi tiedetään kaupan elinkaarituotto, voidaan laskea markkinoinnin kannattavuus. Markkinoinin ihmekone on syntynyt. Ei tarvitse kuin nappia painaa.

Usein myyntipuhe ottaa kyllä huomioon sen, että sisällöllä on väliä, mutta olettaa heti, että se on hyvää ja siirtää optimismin oletettuun konversioprosenttiin. Jos sisältöä voisi tilata koneilta ja sitä tehtäisiin koneille, näin tämä varmaan menisi. Mutta kun on kysymys ihmisistä, kaikki on mutkikasta.

Jotta sisältömarkkinoinnin saisi toimimaan optimaalisesti todellisessa elämässä, on hyvä opetella pelaamaan siihen sisältyvien riskien kanssa. Seraavassa muutamia havaintoja ja kokeiltuja keinoja:

Supersisältöä syntyy vain ajoittain

Sisältömarkkinoinnin ennusteita ja konversiolaskelmia ei kannata laskea tasaisen tuoton varaan. Vaikka kaikkensa yrittää, välillä sisällön herättämä huomio on 1 ja välillä 10. On toki tärkeää analysoida, mistä tämä johtuu, mutta vielä tärkeämpää on ottaa kaikki irti onnistumisista. Kun joku sisältö vetää, kannattaa siitä ottaa kaikki irti orgaanisessa ja maksullisessa somessa, jalostaa sitä eri käyttötarkoituksiin ja käyttää vaikka ReadPeakin tapaista työkalua yleisön kasvattamiseen (Great Point on piensijoittajana mukana tässä startupissa). Tekemisen trendi pysyy kunnossa, kun menestykset hyödynnetään äärimmilleen.

Data parantaa osumatarkkuutta, mutta maali liikkuu

Metriikka (numerot) ja analytiikka (niiden tulkinta) kertovat paljon, mutta jättävät myös paljon kertomatta. Erityisesti se, miksi joku asia lopulta innostaa tavoiteltuja ihmisiä ja saa heidät toimimaan, on usein jälkirationalisointia pikemminkin kuin datapohjaista asiakasymmärrystä. Erityisen paljon datasta on hyötyä kun parannetaan konversiota ja kun mietitään, millaista sisältöä kohderyhmään kannattaisi kokeilla. Oikein käytettynä data myös auttaa välttämään turhamaisuutta ruokkivia mittareita: kävijämäärillä ja tykkäyksillä ei ole mitään väliä, jos ne eivät tule tavoitellusta kohderyhmästä. Eikä väärä kohderyhmä nykyään enää ole välttämättä lihaa ja verta. Kuluvan vuoden toisella neljänneksellä Procter & Gamble leikkasi digimarkkinointibudjetistaan 100 miljoonaa dollaria eikä sillä ollut mitään vaikutusta tuotteiden menekkiin. Leikatun mainonnan yleisö oli ollut lähinnä botteja.

A/B-testaaminen kannattaa

A/B-testaaminen eli kahden rinnakkaisen version ajaminen samasta sisällöstä ja sitten sisällön jalostaminen reaktion perusteella on sitä viisaampaa mitä suurempi on jakelu. Muutamankin prosentin ero on suuri, jos kohderyhmä on suuri. Miltei yhtä tärkeää kuin itse käytännön A/B-testaaminen on A/B-asenne: aina kun yleisöltä voi oppia, se kannattaa tehdä.

Rakenna yleisöä

Jatko-osille on syynsä. Yleisöä ei tarvitse rakentaa tyhjästä. Vaikka jatko-osa floppaisi, riski on pienempi kuin täysin uudessa tuotannossa. Ajan kanssa kerätty yleisö omissa kanavissa antaa mahdollisuuksia onnistua, epäonnistua ja oppia ilman, että kaikki pelimerkit ovat koko ajan pöydällä.

Sovi raudanluja hyväksymisrutiini

Julkaistun sisällön juridiseen ja maineriskiin kannatta suhtautua samalla tapaa kuin perinteinen laatumedia tekee. Jollakin asiansa osaavalla pitää olla ehdoton lopullinen sana julkaisemisesta. Tarvittaessa ketjussa pitää olla asiantuntija- ja juridinen tarkastaja. Ja tarkastus- ja hyväksymisprosessin pitää olla teräksenluja kaikissa tilanteissa. Ison epäonnistumisen varalle pitää olla anteeksipyyntö- ja korjaussuunnitelma.

Määräkin voi olla riski

Jos happamaan juomaan lisää hiukan sokeria, se menee paremmin kaupaksi. Mutta makeuttamista ei voi jatkaa loputtomasti. Samalla tavalla hyvänkin sisällön liialliseen tarjoamiseen sisältyy riski, että yleisö kyllästyy. Vaikka julkiasufrekvenssin nostaminen vaikuttaa aluksi toimivalta taktiikalta, kyllästymispistettä on syytä etsiä varovasti.

Satsaa lahjakkuuteen

Sosiaalisen median ilmestyminen mediakenttään oli aluksi amatöörien vallankumous. Se oli sitä myös sisältömarkkinoinnissa. Vanhasta mediasta periytynyt ajatus, että kun jokin on julkaistu, se löytää kyllä yleisönsä, ui myös organisaatioiden bloggaamiseen, tubettamiseen ja somettamiseen. Nyt tiedetään, että jos sisältö ei ole hyvää, mikään ei värähdä. Huomaamaton sisältö on lopulta kalleinta sisältöä, ja kilpailu huomiosta on kovempaa joka ikinen päivä. Vaikka kukaan ei tietäisi, mikä lopulta sytyttää ihmiset, onnistumisen todennäköisyys kasvaa ihmeesti, kun sisällön tekevät lahjakkaat ja osaavat ihmiset. Suurin kaikista riskeistä on, että olet yhdentekevä.